Le paradoxe du dirigeant

Manager et accompagnement

Le coaching d'équipe

 

    Ecrit tiré du livre
    "LES RESPONSABLES PORTEURS DE SENS" Culture et Pratique du Coaching et du Team-Building de Vincent LENHARDT

 

Dans cette partie, Vincent Lenhardt parle du paradoxe du dirigeant. Selon lui il y a trois paradoxes dont souffre le dirigeant, le premier c’est que lorsqu’il a des besoins, il se croit obligé de se débrouiller tout seul, le second c’est que les personnes proches de lui qui peuvent l’aider sont trop concernés pour le faire avec objectivité et enfin le troisième paradoxe est qu’il devient moins compétent avec ceux avec qui il a des problèmes.
Le problème du dirigeant c’est que plus il grandi dans l’entreprise, c'est-à-dire plus il monte en grade et en responsabilité, il pense qu’il doit se débrouiller seul. Il a plusieurs tâches à effectuer et échouer à l’une d’elle serait une chose très difficile à endosser par le dirigeant, de même il ne peut pas demander une aide car il pense que cela remettrait en cause sa posture, son statut au niveau de la hiérarchie. Le dirigeant se sens seul.
Le fait de faire appel à un coach ne signifie par qu’il y a une incompétence, au contraire c’est tout simplement une volonté d’arriver un niveau plus élevé de performance. Le dirigeant, pour sa part le voit comme un signe de faiblesse.

L’autre paradoxe du dirigeant c’est que dans un premier temps, il est comme le dit V. Lenhardt, « fantasmé » c'est-à-dire qu’il est perçu par les personnes qui l’entourent comme étant une personne de responsable avec des pouvoirs importants et cela nuit à sa relation avec les autres. D’autre part les proches qui veulent l’aider ne sont pas toujours compétents dans son domaine pour être impartiaux et leurs jugements ne sont pas assez objectifs.

Le dernier paradoxe du dirigeant c’est qu’il est quasi impossible pour lui de gérer son équipe ou la relation avec un collaborateur avec lequel il a des problèmes. Il est à ce moment là nécessaire de faire appel à une tierce personne pour rétablir la communication."

 

Ecrit tiré du livre
"LES RESPONSABLES PORTEURS DE SENS" Culture et Pratique du Coaching et du Team-Building de Vincent LENHARDT

 

Avant de devenir "responsable", ce dernier s’est crée une enveloppe managériale. Il s’agit d’un ensemble d’identités qu’il a pu se constituer durant son histoire personnelle et professionnelle.
Il y a quatre types d’enveloppes d’identité managériale ; celle de la personne, celle de la formation, celle du métier et celle de la fonction actuelle.Les différentes identités sont crées à partir d’expériences professionnelles, de stages, des différentes entreprises dans lesquelles le manager a passé une expérience, ou bien encore les études suivies et les écoles dans lesquels il a eu une formation. Tout cela permet à l'individu de créer son enveloppe d’identité managériale.Le responsable, au-delà de ces enveloppes, suit un développement qui est linéaire.
Il n’accède pas à ce stade de manière directe, il doit passer par certaines étapes. Avant de devenir responsable il est au rang de professionnel de son métier ou technicien, il évolue au grade de manager pour enfin accéder à celui de leader.Le passage d’un stade à l’autre comme on le trouve dans le cycle du changement, fait référence au deuil mais également à un besoin d’accompagnement.
Comme l’indique l’auteur, pour passer d’un des trois stades à un autre, il faut à un moment donné, qu’il y ait un seuil d’incompétence: au moment du passage, il y a un manque de formation qui accompagne le passage d’un stade à l’autre; et puis après cela, vient le besoin d’un accompagnement et une ambiguïté au niveau du stade du leader qui est axé sur la vision et le sens.Une fois que le coach a fait le bilan de lui-même, car il faut d’abord être en accord avec soi et avec ses convictions avant de coacher un individu. Il doit avoir au-delà d’une formation et d’une identité managériale, une capacité d’écoute et d’analyse.Dans la relation avec le client, le coach agit en quatre phases :
Il écoute le client, le coach apporte des diagnostics, il intervient lors de confrontations et enfin il va donner au client un modèle que ce dernier va pouvoir intériorisé.La phase d’écoute est la plus importante au moment de l’intervention. Le coach va pouvoir percevoir des messages en laissant le client parler sans le questionner et analyser les termes utilisés et en recueillant les éléments importants qui ont été invoqués consciemment ou non.Par la suite, il va pouvoir, par le jeu de questionnement ouvert, faire parler le client de certains sujets sans avoir à donner son avis. Les questions n’orientent pas le client, elles sont là pour rendre compte au client qu’il a lui-même les réponses dans certains cas.Une fois le questionnement terminé, le coach pose alors son diagnostic, il va en d’autres termes aider le client à élaborer une fiche qui définit la réalité avec ses problèmes et les besoins.
A la suite de cela, il va déterminer la théorie, c'est-à-dire qu’il va donner des éléments manquant qui permettent de définir la réalité que ce soit dans le domaine technique, du domaine du management, de la communication ou encore du domaine managérial. Il va ensuite déterminer les zones d’interventions, en d’autres termes, la zone où le coach et le client doivent intervenir et l’endroit où se situe le problème.
Une fois que tout cela est établi, le coach avec l’aide du client va proposer des champs d’actions différents pour arriver au but final.
Une fois tout cela déterminé, le coach va intervenir face au client. Il va utiliser trois types de processus, soit il faire mettre en place une confrontation, c'est-à-dire qu’il va confronter le client avec lui-même, ses comportements d’aspect psychologiques par exemple. Il va pouvoir également effectuer une intervention de protection, pour cela il va mettre en garde le client sur des dangers, des comportements à risque pour éviter tout cela.
Si le coach n’utilise ni la confrontation, ni la protection, il utilisera le processus de permission. Par permission, Vincent Lenhardt parle de séances où le coach va encourager le client en l’aidant à calculer le risque.
Être responsable c’est « être porteur de sens » c'est-à-dire pouvoir apporter la réponse à la question « pour quoi ? ».
Un responsable a un rôle important vis-à-vis de ses collaborateurs, et ce métier ne consiste pas uniquement à avoir des compétences techniques et être « leader », il faut avoir fait une analyse sur soi-même pour pouvoir appliquer cela à une équipe ou à un collaborateur.
Malheureusement cela n’est pas le cas dans toutes les entreprises et de manière générale.
Etre responsable dans une entreprise, n’a pas la même dimension à laquelle fait allusion Vincent Lenhardt. La formation des responsables ou l’auto formation n’est pas totalement rentrée dans la culture même si le concept de coaching et de team building a été adopté.
Je pense que l’auteur a raison quant à la formation des dirigeants car c’est vraiment un moyen de lancer une dynamique entre lui et ses collaborateurs ou son équipe, tous les modèles et les concepts analysé dans cet ouvrages son nécessaire et lorsque qu’un individu passe la hiérarchie et obtient le poste de leader ou de dirigeant, ce passage n’inculque pas tous ces éléments de base. Ce métier s’apprend pour permettre une meilleure entente, une meilleure collaboration et communication.
BOUADA KHAOULA

 

Le coaching d’une équipe, malgré certaines similitudes, est différent du team building.
Dans sa partie sur le team building, Vincent Lenhardt étudie six points, il analyse dans premier un modèle de conception, ensuite les différents stades de développement des équipes. Il évoque par la suite le circuit de confiance, et l’importance de la communication.

Le modèle qu’évoque l’auteur c’est le modèle ORF, Opérations, Régulation, Formation. Ce sont trois points importants qui permettent la mise en place du team building.

Le team building commence par une formation, l’équipe est formée rapidement au coaching, les bases sont évoquées pour permettre à l’équipe de mieux mesurer l’intérêt de l’intervention du coach. A travers ce partage, l’équipe et le coach vont pouvoir entrer dans l’esprit du coaching et cela est important pour le reste de l’intervention qui peut prendre dans certains cas des mois.

Après la formation, il y a la régulation qui permet un partage des représentations, en d’autres termes, il s’agit du fait que chaque personne de l’équipe prend le temps d’élaborer et de présenter sa vision d’un problème ou d’un élément bien défini jusqu’au moment de la gestion du conflit et de l’intervention d’un médiateur. Cette situation permet de vivre une situation de conflit et de monter à sa source. Le coach est là pour visualiser la situation et d’entraîner l’équipe à être plus performante.

Le coach intervient aussi lors d’un changement complexe ou majeur au sein de l’entreprise. Il intervient alors pour sa qualité à définir avec le groupe un champ d’action opérationnel.
Il va devoir aider l’équipe à définir une action et des objectifs pour faire face à ce changement, cela peut être le cas lors d’un lancement d’un nouveau produit, ou lors d’une fusion.

Le coach va, dans le cadre du team building, apprendre à l’équipe trois dimensions non négligeables. Le Moi, l’Autre et Nous, c'est-à-dire l’équipe.

Il va demander à répondre la question suivante : est-ce Mon problème, Son problème ou Notre problème ?
Dans une équipe, il va falloir faire la part des choses et la réponse à ses trois questions permettra de mieux aborder le problème et donc de mieux y répondre.
BOUADA KHAOULA